energybeats

energybeats sucht nach neuen (digitalen) geschäftsmodellen für eine dezentrale und nachhaltige energiewelt.

energybeats, das sind aktuell:
michael marsch und timo eggers

und wir suchen nach mitstreitern und mitschreibern, die unser herzblut teilen. bitte einfach mailen oder sonstwie melden.

 

Designed by Rheinenergie in California.

Created by Thüga in San Francisco.
Developed by EWE in Berlin.

Ja, warum denn nicht? 5 konkrete Vorschläge, um dorthin zu kommen!

Apple war in den 90er Jahren ganz ähnlich aufgestellt wie viele Energieunternehmen heute:

  • Technik-orientiert 
  • Un-fokussiert
  • Leidenschafts-los

Irgendwie nicht unerfolgreich, aber irgendwie auch auf einem wackeligen, auf einem absteigenden Ast. Jedenfalls weit und breit kein neues Geschäftsmodell, das für die Zukunft trägt.

Erst als Steve Jobs 1997 zu Apple zurückkam und den Schalter mit der Macht eines CEOs umlegte von "Profit" auf "gute Produkte", von "IT-Technik" auf "ganzheitliches Design", begann der lange, aber nachhaltige Weg zu einem der heute wertvollsten Unternehmen der Welt.

"Together they reset Apple´s engineering-driven culture and created a much more tightly integrated design-driven approach, where 'design' ... permeated everything the company does." (Jony Ive: The Genius Behind Apple's Greatest Products)

Und das ist noch sehr gemütlich beschrieben, denn konkret sah es so aus, dass ein "Nein" von den Hard- und Software-Ingenieuren schlicht nicht mehr akzeptiert wurde, wenn das neue Design eines Consumer-PCs zum Beispiel vorsah, dass das Gehäuse ab heute nicht mehr beige sondern farbig-transparent und mit integrierten Tragegriff sein sollte. Um ihn so "zugänglicher" und "freundlicher" zu machen:

Oder wenn ein Geschäftsmodell-Entwurf vorsah, dass der Song, den ich mich online kaufe und auf mein iPod lade nur 99 Cent kosten darf, damit es ein Erfolg werden soll:

"The biggest thing you had to Understand about working with ID [Industrial Design] was that it was never an option to tell them 'no', ... Even if what they wanted to do seemed expensive, ridiculous or even impossible you had to make it happen. ... Whatever it took to get the job done."

Man kann wohl ohne Umschweife auch von einem Design-Diktat sprechen: "Design once again dictated the engineering, not just vice versa."

Und bei so einer 180-Grad-Wende wundert es auch nicht, wenn dabei Menschen auf der Strecke geblieben sind: "'There was a lot of turnover', said a former hardware executive. 'We more or less replaced the entire mechanical engineering group. A lot of old-timers quit. They couldn´t take the pace. We reduced product development from three years to nine months, made it one of the fastest companies in tech."

Sehr amerikanisch, sicher, aber doch auch in der Sache nachvollziehbar, wenn man will, dass Mitarbeiter, die jahrelang in die eine Richtung gedacht haben, ab heute in die andere Richtung denken sollen. Schön zu sehen jetzt auch rund um die Weihnachtsansprache von Papst Franziskus.

Heute ist es sogar so, dass bei Apple nicht nur die Designer wie Designer denken und arbeiten, sondern nahezu jeder Mitarbeiter im Unternehmen:

"It's actually the engineering culture, and the way the organization is structured to appreciate and support design. Everybody there is thinking about UX and design, not just the designers. And that's what makes everything about the product so much better . . . much more than any individual designer or design team." (Mark Wilson, 4 Myths About Apple Design, From An Ex-Apple Designer)

Break.

Was kann jetzt zum Beispiel ein deutsches Stadtwerk daraus lernen? Was kann es tun in einem kommunalen, mitbestimmten Umfeld? Wo fängt man am besten an, wenn Mitarbeiter auf einmal wie Designer denken und den Technikern den Weg vorgeben sollen? 

Zum Beispiel kann es - erster Vorschlag - Teams, Mitarbeiter auf Design-Thinking-Seminare schicken, wie sie zum Beispiel am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam angeboten werden.

"Mit dem Menschen im Mittelpunkt, einer experimentierfreudigen Umsetzungskultur und vielen entstehenden Prototypen lernen Sie den Innovationsprozess für Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsprozesse zu nutzen."

Hasso Plattner, der SAP-Milliardär hat diese Methode nach Deutschland gebracht, denn auch er wollte die alte Tante SAP wieder innovativ machen für den Wettbewerb. "

Zu lange wird geplant, zu wenig riskiert. 'Ich habe nichts gegen Geschäftspläne', sagt Plattner gegen die deutsche Neigung, selbst Start-Ups durchzuplanen. 'Sie sie sind aber nicht die Plattform für Innovationen.'

"'Wir müssen frei darüber nachdenken, was die Menschen gerne haben würden.' ... 'Etwas muss begehrt sein, dann können wir herausfinden, ob etwas realisierbar ist und parallel darüber nachdenken, ob etwas rentabel ist.' Scheitern gehört zur Methode, sagt Plattner. Wer nicht scheitert, der gibt bei der Umsetzung seiner Ideen womöglich nicht genügend Gas."

Oder - zweiter Vorschlag - man veranstaltet einen "Energy-Hackday", bringt Energie-Know-how in einem "design-thinking-orientierten" Prozess mit Entwickler-Know-how zusammen und schaut, was passiert.

Oder - dritter Vorschlag - man setzt Projekt-Teams "vor die Tür" und lässt sie wie damals der Otto-Konzern in inspirierenden Coworking-Arbeitsumgebungen wie dem Bethaus, Hamburg arbeiten, zusammen mit anderen design-orientierten Start-ups und Kreativ-Freelancern.

Letztlich ist ein deutsche Energie-Unternehmen aktueller Prägung aus meiner Sicht gut beraten, "eine Umgebung [zu] erschaffen, in der kreative Ideen nach und nach fast zwangsläufiger immer häufiger zustande kommen". So formuliert es Frederik Pferdt, Leiter der Abteilung Kreativität und Innovation bei Google (DER SPIEGEL 51/2014 S. 68 ff).

Dazu braucht es seiner Meinung nach zum einen sehr viel Transparenz im Unternehmen. "Sie ist ... unerlässlich für das, was wir intern rasende Kollaboration nennen. Dazu müssen Informationen sehr schnell und offen ausgetauscht werden: Ich kann jederzeit einsehen, woran Kollegen arbeiten, habe Zugriff auf ihren Kalender und ihre Projektplanung. Wenn alles für alle zugänglich ist, sich kein Machtwissen zurückhalten lässt, wird viel freier über neue Ideen oder Projekte diskutiert." So etwas lässt sich zum Beispiel sehr schnell voranbringen, indem man - vierter Vorschlag - unternehmensweit ein Wiki-Software installiert oder andere web-basierte Kollaborations-Tools, wie sie heute von Digital-Startups selber entwickelt und genutzt werden.

Ein anderen wichtiger Faktor ist das Vertrauen. "Dazu gehört vor allem, Fehler machen zu dürfen, ohne dass diese sofort von Vorgesetzten oder Kollegen gegen einen verwendet werden."

Letztlich braucht es noch die geistige Grundeinstellung "Lass uns einfach mal hier anfangen und etwas ausprobieren und sehen, ob das funktioniert."

So etwas kann man - fünfter Vorschlag - ganz konkret auch durch die Einrichtung einer Art Werkstatt, einer Garage erreichen, ausgestattet zum Beispiel mit einem 3D-Drucker, Knetgummi, Legosteinen und allen "... möglichen Werkzeugen, die ... helfen, etwas zum Anfassen, zum Ausprobieren herzustellen und dann zu diskutieren." Denn "... Schon nach einigen Wochen merkt man, ob etwas wirklich funktioniert oder in die Hose geht."

Insofern würde ich vorschlagen:

Try, design, error, innovate,
but don´t wait!
Amen.